Сильный бренд: навстречу вовлеченности

Если рассматривать проблему глубже, то становится ясно, что вовлеченность сотрудников в общее дело компании служит одним из важнейших факторов создания сильного бренда работодателя, а это напрямую связано с высокими результатами в бизнесе (данные Aon Hewitt ). В связи с этим важно создавать условия для того, чтобы сотрудники не покидали компанию, а главное - стремились прикладывать усилия к достижению намеченных результатов. Все это требует качественного подхода к управлению персоналом, скрупулезной проработки внутрикорпоративной культуры, коммуникационной системы и социальной политики, как внутренней, так и внешней.

Опыт свидетельствует о том, что обеспечение сотрудников базовыми социальными гарантиями и достижение приемлемой удовлетворенности персонала вовсе не являются залогом роста бизнес-показателей компании. Более того, по данным Aon Hewitt, каждый не вовлеченный в процесс достижения общих целей сотрудник обходится компании в среднем в 10 тыс. долл. США ежегодно.

Компания, которая нацелена на успех и строит свои планы на долгосрочную перспективу, не должна расценивать сотруд ников только в качестве функционеров. Каждый из них - личность. И на работу сотрудники ходят не только ради удовлетворения своих материальных потребностей, а еще и потому, что хотят производить качественный и нужный продукт, гордиться своим работодателем, развиваться в профессиональном и личностном отношении, осознавать свой вклад в общее дело, то есть стремятся быть вовлеченными как в процесс деятельности компании, так и в получаемый ею результат.

Вовлеченность в управление персоналом и управление вовлеченностью персонала

О значимости вовлеченности сотрудников и ее взаимосвязи с бизнес-результатами компании всерьез заговорили на Западе на исходе прошлого столетия.

Так, в компаниях с высоким показателем вовлеченности сотрудников наблюдаются:

• более высокая прибыльность (на 56% выше);
• рост производительности труда;
• менее выраженная текучесть кадров (в среднем на 30% ниже);
• более лояльное отношение клиентов.

Спустя десятилетие, с приходом на рынок крупных международных игроков HR-консалтинга, о вовлеченности узнали и в России. Однако до сих пор далеко не все работодатели в нашей стране осознают важность такой составляющей успеха. Попробуем разобраться в причинах этого.

Работа над вовлеченностью сотрудников подразумевает проведение серьезного анализа, а зачастую и необходимость в корне пересмотреть имидж работодателя, ведь вовлеченность - это такое эмоциональное и интеллектуальное состояние, которое мотивирует сотрудников выполнять свою работу как можно лучше, заставляет прикладывать дополнительные усилия ради достижения результатов (рис. 1).

Совершенно очевидно, что одними «пряниками» в виде достойной среднерыночной зарплаты здесь не обойтись. Требуется целый комплекс мер, а возможно, и полный пересмотр внутрикорпоративной политики для создания благоприятных условий с целью всестороннего развития человеческих ресурсов, а также для того, чтобы каждый сотрудник независимо от занимаемой должности прилагал максимум усилий в интересах общего дела.

Прежде чем приступить к конкретным действиям, нужно измерить вовлеченность персонала, то есть получить кокретные цифры и данные по таким аспектам жизни компании (факторам вовлеченности), как:

• люди (коллеги, топ-менеджеры, линейные менеджеры);
• работа (рабочие задания, удовлетворенность результатом, самостоятельность, ресурсы, процессы);

  возможности (карьера, обучение, развитие);

• качество жизни (условия труда, баланс работы и личной жизни);
• практики компании (обратная связь, согласованность внутреннего и внешнего имиджа работодателя, его репутация);
• вознаграждение (зарплата, соцпакет, признание).

На сегодняшний день существует множество методик измерения вовлеченности сотрудников. В исследовании вовлеченности УРАЛСИБ выбрал методику международной компании Aon Hewitt, разработанную в 1994 г. Стандартизированные анкеты позволяют сравнивать отдельные компании с группами локальных и международных организаций, то есть проводить бенчмаркетинг. Кроме того, одинаковая для всех методика исследования обеспечивает возможность составления рейтинга лучших работодателей.

При этом используются три анкеты (рис. 2), позволяющие оценить положение дел в трех областях и определить лучших работодателей. С помощью этих анкет можно получить достаточно полную информацию о компании, поскольку она поступает из всех значимых источников.

Анкетирование сотрудников проводится с целью определения уровня вовлеченности и удовлетворенности обычных работников компании. Анкетирование высших руководителей (топ-менеджеров) необходимо для определения уровня их вовлеченности, а также выявления согласованности между бизнес- и HR-стратегией компании. В анкете для топ-менеджеров руководители оценивают не только свою собственную вовлеченность, но и положение дел в организации в целом, в том числе удовлетворенность сотрудников (своих подчиненных) различными аспектами работы. HR-анкета позволяет получить представление о ключевых характеристиках управления человеческими ресурсами в компании.

Сбор и анализ информации из всех значимых источников дает возможность взглянуть на работу организации с разных сторон; определить согласованность действий руководства, стратегии компании, бизнес- и HR- приоритетов; получить объективные данные для принятия эффективных управленческих решений, а именно:

• результаты анализа состояния сферы управления человеческими ресурсами в компании;
• аргументы для проведения внутриорганизационных действий HR-специалистов;
• информацию о рисках и возможностях компании в области привлечения и удержания сотрудников;
• точные показатели вовлеченности и удовлетворенности персонала в различных отраслях российской экономики;
• результаты достоверного бенчмарка по отрасли, стране, миру для понимания того, за счет чего победителям конкурса удается быть лучшими работодателями;
• перечень факторов, в наибольшей степени влияющих на уровень текучести персонала. Во время исследования каждому фактору вовлеченности присваивается оценка, а также определяется его приоритетность с точки зрения влияния на вовлеченность.

УРАЛСИБ: ближе к зоне результативности

УРАЛСИБ уже четвертый раз принимает участие в данном исследовании (2008, 2010, 2011 и 2012 г.). Полученные показатели в целом по компании демонстрируют повышение вовлеченности персонала в период с 2008 по 2011 гг. на 19%.

В настоящее время уже более половины сотрудников (53%), принявших участие в анкетировании, довольно работой в компании и стремится к достижению высоких результатов. Это и есть вовлеченные сотрудники, у которых «горят глаза», разделяющие цели и принципы компании и готовые к выполнению поставленных задач наилучшим образом. Апеллируя методологической терминологией, компания перешла из зоны неопределенности в зону безразличия и находится на верном пути к зоне результативности (рис. 3).

Значительные успехи в отношении роста вовлеченности сотрудников УРАЛСИБ вполне объяснимы. HR-специалистами компании проделана колоссальная работа по сбору и анализу данных, их интерпретации, углубленному изучению, расстановке приоритетов для целей бизнеса, а также по разработке и внедрению изменений. Если раньше топ-менеджеры не слишком хорошо представляли себе объективную ситуацию в части удовлетворенности и лояльности сотрудников компании, то в настоящее время HR-служба ежегодно представляет руководителям укрупненных подразделений детальные HR-отчеты с указанием практически всех показателей (более 30) в области управления персоналом со всевозможными срезами по полу, возрасту, стажу и т. п.

Одновременно с применением методики исследования вовлеченности HR-специалисты стали изыскивать, изучать и применять лучшие современные HR-практики, сонастроенные и поддерживающие стратегические инициативы компании. Естественно, данные практики призваны не только реализовать мероприятия по повышению вовлеченности, но и точечно повысить удовлетворенность по тем факторам, показатели

которых оказались недостаточно высокими (карьера, заработная плата, подчеркивание ценности сотрудников, процессы, ресурсы).

По итогам каждого опроса HR-специалисты компании разрабатывают мероприятия для поддержания и повышения текущего уровня удовлетворенности в «узких» местах. Результаты каждого исследования доводятся до сведения сотрудников и сравниваются с прошлогодними результатами. Это делается еще и для поддержания интереса персонала к исследованию, активности участия в нем на ежегодной основе и заинтересованности в получении объективных данных о состоянии дел в компании.

Исследование вовлеченности: начало

После первого опроса, проведенного в 2008 г., результаты с некоторыми комментариями были представлены в распоряжение руководителей подразделений, так как на тот момент отсутствовало четкое понимание того, как нужно работать с полученными данными.

К результатам исследования вовлеченности 2010 г. компания подошла более взвешенно: были определены основные «просевшие» факторы (баланс «работа - личная жизнь», «самостоятельность», «репутация компании как работодателя», «физические условия труда») и разработаны конкретные действия по изменению ситуации.

К точечному анализу результатов исследования и выработке плана действий было привлечено около 600 сотрудников из разных структурных подразделений компании, проведено 26 «круглых столов» (фокус-групп), в ходе которых освещались факторы с низкой результативностью, обсуждались возможные причинытакой результативности и разрабатывались проекты возможных мероприятий по выходу из сложившейся ситуации. Сотрудники были вовлечены не только в процесс оценки тех или иных сторон жизни компании (отвечали на вопросы анкеты в рамках исследования), но и в разработку, а также в реализацию программы изменений, а значит, смогли в полной мере осознать свою сопричастность процессу изменений.

По итогам работы фокус-групп (групп, которые состояли из подразделений, включающих сотрудников разных грейдов - от младшего специалиста до руководителя департамента):

• сформирован перечень первоочередных мер для работы по «просевшим» факторам. В частности, в него вошли доработка элементов «социальной потребительской корзины» с учетом специфики конкретного региона, создание комплексной системы мотивации для 100% сотрудников компании);
• обеспечено размещение информации о корпоративной культуре, вакансиях и возможностях профессионального
• и личностного развития;
• разработан план коммуникационной активности для укрепления внешнего имиджа компании.

Результаты не заставили себя ждать: по итогам исследования 2011 г. показатель вовлеченных сотрудников вырос на 13%. Что касается четырех «просевших» факторов (см. выше), по которым велась наиболее активная работа, то показатели улучшились в среднем на 15%.

В 2011 г. при исследовании вовлеченности стали учитываться факторы, описывающие имидж работодателя. По результатам опроса, более половины сотрудников компании считает ее одним из лучших мест работы. Отвечая на открытые вопросы, многие сотрудники отметили перспективность и стабильность работы в компании. Более 60% сотрудников гордится тем, что работает здесь, и считает имидж работодателя согласованным. Таким образом, очевидно - компания выполняет обещания, которые давала кандидатам.

Согласно результатам исследования сильными сторонами работодателя являются:

• отношения в коллективе;
• компетентность коллег;
• поддержка сотрудников со стороны непосредственных руководителей;
• достойные условия труда. Также определены приоритетные области работы:
• улучшение восприятия карьерных возможностей для сотрудников;
• акцентирование внимания на ценностях сотрудников;
• повышение репутации компании как работодателя.

Вовлеченность: комплексный подход

В 2011 г. компания «УРАЛСИБ» завершила переход от традиционной модели управления по цели к управлению по ценности, определив в качестве ключевой ценности самосознание. Именно самосознание стало основополагающей ценностью среди прочих корпоративных ценностей и принципов, вошедших в обновленный кодекс корпоративной этики, послужило отправной точкой для формирования нового подхода к созданию стратегии развития бизнеса, компании и персонала, а также для более глубокого понимания роли сотрудников в достижении намеченных целей.

Корпоративная культура управления, ориентированная на ценности, подразумевает осознание каждым сотрудником своего предназначения, признание высших человеческих ценностей основными мотивами поведения человека и всей компании при осуществлении общей деятельности. Компания гарантирует своим сотрудникам социальную защищенность, выступает инициатором и спонсором социальных, волонтерских и благотворительных программ, формирует среду и создает условия для вовлечения в эту деятельность сотрудников и членов их семей. Такой глубокий подход к осмыслению бизнеса и занятого в нем персонала способствует повышению вовлеченности за счет осознанности действий, понимания каждым своей роли в компании, предоставления сотрудникам возможности влиять на общий результат.

Продвигаясь в заданном направлении и осознавая необходимость создания дополнительного фактора вовлеченности и мотивации сотрудников, основанного на осознании ими своей роли и личного вклада в достижение общих целей, компания реализует новые инициативы, направленные на укрепление имиджа работодателя за счет роста вовлеченности персонала.В 2011-2012 гг. в компании начала действовать автоматизированная система постановки целей и оценки деятельности (ПЦОД) сотрудников, учитывающая все особенности принятой в УРАЛСИБ методологии планирования. В этой системе задействованы все сотрудники компании и руководители разных уровней. Цели компании и соответствующие им показатели посредством инструментов каскадирования и декомпозиции в адаптированном виде доводятся до каждого сотрудника. Соответственно, оценка деятельности компании при данном процессе осуществляется «снизу вверх». ПЦОД - универсальная система, ориентированная на решение конкретных задач сотрудников всех уровней: от топ- менеджмента до рядового специалиста. Для руководителей она стала инструментом и незаменимым помощником в планировании и оценке деятельности подчиненных, а для сотрудников - источником четких ориентиров в работе и достижении целей, наглядным показателем прозрачности оценки и вклада в общее дело.

Глубокое понимание личного вклада в общее дело - важный мо- тивационный фактор, напрямую влияющий на вовлеченность.

Благодаря осознанию важности целей и полноты возложенной на сотрудников ответственности при таком подходе к ПЦОД разрабатывается целый комплекс дополнительных организационных и мотивационных мероприятий на основании показателей оценки деятельности за отчетный период, что, безусловно, способствует увеличению числа вовлеченных сотрудников. Именно продуманная корпоративная культура и мероприятия по повышению вовлеченности сотрудников формируют сильный внутренний бренд компании.